企业全面预算管理工作问题及对策措施
关键词：全面预算管理；企业管理；预算管理
全面预算管理是管理会计的重要内容之一。自2017年10月以来，国家财政部先后分三批共了34条管理会计应用指引（以下简称“应用指引”），内容涉及战略管理、预算管理、成本管理、绩效管理、投融资管理等，其中，直接规范预算管理的应用指引有5条，而战略管理、绩效管理等内容也与预算管理息息相关，由此可见全面预算管理在管理会计体系的重要性。
一、当前企业全面预算管理工作中存在的问题
1.预算编制脱离企业战略目标
全面预算管理的流程可分为预算编制、预算执行和预算考评三个阶段。预算编制是全面预算管理的起点，预算编制的合理与否，将直接影响预算执行、预算考核的执行效果，制约全面预算执行的成效。财政部颁布的《管理会计应用指引第200号-预算管理》中明确指出：企业进行预算管理，应遵循战略导向原则，应围绕企业的战略目标和业务计划有序开展。于企业而言，战略目标是未来5年或者5年以上期间内将要达到的长远目标；业务计划则是战略目标进一步细化、具体化的规划，一般是针对未来3年的期间；而预算管理则是以年度预算为主，可以看作是业务计划的年度细化。三者一脉相承，理应高度统一，因此预算编制应具有战略导向性。但在企业实践中，部分企业过分看重短期利益，将短期的盈利作为预算管理的目标，主观规避一些未来增长潜力大但前期投入也大的项目，企业缺乏发展的持续动力，不利于企业战略目标的实现。
2.预算数据不准确
预算编制的范围涉及企业的投资、融资、生产经营等经济活动，内容涉及企业人、财、物各方面，供、产、销全流程，并且各个环节密切关联，准确编制预算的难度很大。而且，企业还必须有准确的定额定量、行业标准、历史数据等各类基础数据作为支撑，这对于工业企业尤为重要。而大部分企业基础数据库储备不足，编制人员专业性不够，难以对企业未来发展做出科学合理的预判，导致预算编制随意性太大，影响了预算数据的准确性。此外，随着企业规模的扩大，业务类型的多样化，很多企业都会采取集团化的运营模式，此种运营模式会导致预算审批的权力过于集中在对子公司业务未深入全面了解的集团职能部门，而职能部门出于对集团整体经营目标等的考虑，可能会不恰当地调整子公司的预算数据，从而影响预算数据的科学性。
3.预算管理重编制、轻执行
目前，预算编制耗时较长，预算审批过程繁琐是企业普遍存在的现象，但是企业耗费大量精力编出的预算方案，在实际执行中效果却较不尽人意。一方面，部分企业管理层对预算执行重视不够，预算方案通过审批后便放松对预算管理的控制，最终导致预算管理与企业的日常业务严重脱离，各项开支较为随意，出现大批预算外支出或超预算支出。另一方面，部分企业缺少专业的预算管理软件，或者企业现有的预算管理软件及模块与其他业务系统未实现有效对接，无法获取实时、准确的数据以支持预算分析、预算考核等程序，而预算管理人员想要通过手工完成预算数据的收集、统计及分析，无疑将花费大量的时间及精力，且难以保证结果的准确性，加之预算分析的深度不够，势必对预算执行的效率效果产生极大的影响。
4.预算考核与绩效评价相脱节
全面预算管理强调全员参与，要调动全体员工的参与度，就应该将预算考核的结果与员工个人绩效紧密结合。预算考核的结果应该为企业绩效评价提供基础数据、判断标准，同时，绩效评价结果的兑现也将提高员工参与预算管理的积极性。但部分企业的预算考核结果与绩评价脱节，或者在绩效评价中所占比重过小，难以实现预期的良性循环。这一方面反映了企业绩效评价机制的不完善，另一方面也是企业预算考核结果不科学、不准确的必然结果。究其原因，主要有：（1）各责任中心的预算管理重点不一，如何针对不同的责任中心设置不同的预算考核指标，各指标占比如何确定，考核指标的完成结果如何最终统一对应出不同等级的预算考核结果，统筹设计时存在困难。（2）预算考核指标过度集中在收入、利润等常规财务指标，对于预算编制准确性、预算分析及时性、预算控制有效性等非财务指标未充分考量，无法反映各责任中心的预算执行过程及效果。（3）预算分解时仅将预算指标分解至各责任中心，并未分解至员工层级，预算考核的结果无法反映员工的个人业绩，也就无法实现与员工个人绩效的关联。
二、完善企业全面预算管理的对策措施
1.预算编制要具有战略导向性
企业的预算编制要以战略目标为基础。从具体操作流程来看，企业首先应该明确未来发展的战略规划，战略规划确立了企业未来3-5年的发展方向及需达到的目标，具有长远的指导意义。但同时，战略规划内容较为抽象，需要进一步细化为经营目标，具体包括市场目标、销售目标、生产目标、研发目标、项目建设目标等，经营目标的实现需要各项运作计划（销售计划、采购计划、生产计划、研发计划、项目建设计划等）的支持，各项运作计划应作为企业年度全面预算管理编制的基础，以保证预算编制的战略导向性。
2.预算编制要科学
首先，企业要逐步建立预算编制基础数据库，搜集产品定额数据、行业标杆企业生产运营数据、市场价格波动数据等，为预算编制提供科学合理的数据源。其次，预算编制方法的选择要更加灵活，不拘泥于传统的增量预算编制方法，可以针对企业不同特点选择不同预算方式。对于市场、产能具有较大不确定性的企业，应考虑编制弹性预算，构建弹性预算模型，得出不同业务量下的多套预算管理方案，更好地满足企业管理需求。针对单个项目投资金额大，投资回收期长的企业，应注重项目预算的编制，项目预算以项目的期限为编制区间，以项目相关的收入、成本等为编制范围，更加直观真实地反映项目的投资回报情况，且对以后类似项目的预算编制将起到很好的参考作用。最后，对于集团化运营的企业，职能部门要对下属企业实行专人管理，加强对下属企业运营状况的了解，提高预算审批环节的专业性和科学性。
3.预算执行要有效
为保证预算执行的效果，企业应该执行持续有效的预算控制程序。首先，企业要在资金支出的审批流程中增加预算授权审批环节，即考虑此项支出是否属于预算内支出，支出的进度或者比例是否与业务的执行进度协调一致，以此减少或者规避预算外支出或者超预算支出的现象。其次，企业要建立并执行定期预算分析制度，按月或季度汇总分析企业预算的执行情况，确定重要性标准，明确需要重点关注的执行偏差，分析偏差产生的原因、由此可能带来的后果及可采取的弥补措施，及时上报管理层，发挥警示作用。最后，预算执行应充分调动各业务中心的参与积极性，不能将预算分析与控制看作财务部门的责任，财务部门应充分发挥数据获取优势，及时向各责任中心对接公布预算执行结果，各责任中心应安排专人负责预算执行追踪，有效利用财务数据，确保预算目标的实现。
4.预算考核与绩效评价紧密关联
为实现预算考核与绩效评价二者的良性循环，企业应制定预算考核的实施细则，明确预算考核的考核指标、计算方法、评判标准等关键内容。对于考核指标的选取应注意三点：（1）针对不同的业务中心，应考虑不同的考核指标。如利润中心应重点关注利润指标完成情况，成本费用中心应关注成本费用控制情况，项目建设单位应关注项目建设进度等。（2）不仅应考核财务指标，还应包含产品质量、客户满意度等非财务指标。（3）不仅要考虑预算完成情况的结果类指标，还需要考虑预算分析等过程管理指标。各预算考核指标在考核时应有所侧重，对于关键指标应赋予较高的分值占比，提高考核结果的科学性。企业还应积累同行业标杆企业相关指标完成情况，考虑以此作为预算考核的评判标准。最后，预算考核应进一步下沉至员工个人，并通过制度明确预算考核结果同绩效奖金、职位升迁等挂钩，以此提升全员参与预算管理的积极性。
5.加强信息化建设
预算编制要围绕企业战略，而企业战略的制定必须充分了解企业所处市场环境，了解企业内部运营状况，需要获取大量的信息数据支撑。预算执行、预算考核过程也是需要大量实时数据，企业预算管理信息化程度的提升，将促进预算管理的全过程优化。当前，大数据、云计算等信息技术的出现和发展，为企业全面预算管理信息化建设提供了很好的契机。新技术的应用，一方面拓展了企业可利用数据的边界，另一方面提高了数据的及时性、动态性，消除预算执行部门的信息不对称，也便于及时发现及修正执行偏差。企业可以考虑提升现有ERP及其他财务软件中的预算管理模块，实现预算管理模块与其他业务模块的互联互通。也可以借助内外部信息技术力量，全面梳理企业全面预算管理的流程，建立符合企业特点的全面预算管理体系，最终实现预算管理的系统化、自动化，更好地满足企业管理的需求。
三、结束语
预算管理是管理会计的重要内容，也应该成为提升企业管理效率效果的有力工具。但是在企业预算管理实践中，预算编制、执行、考核各环节均存在不足之处，本文深入研究各环节问题产生的原因，并针对性地提出了建立企业预算管理数据库、完善预算考核机制、加强信息化建设等具体措施，以期促使预算管理在企业管理中发挥更大的功效。
参考文献
[1]张素蓉，李健.全面预算管理的逻辑起点与驱动因素分析[J].会计之友，2020（1）：36-40.
[2]谭章禄，邱硕涵，李瑶.煤炭企业信息化全面预算管理体系研究[J].管理会计，2020（1）：41-46.
[3]王作波.房地产企业全面预算管理模式的构建研究[J].财经界，2019（12）：18-19.
作者：夏文茵 单位：湖南省天然气管网有限公司
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