企业集团全面预算管理分析
摘要：在当前新形势背景下，企业集团正面临着巨大的市场竞争压力，使企业集团在未来发展中充满变数，这会在一定程度上增加运营成本，使企业集团利润空间受到一定的限制。所以，企业集团应当认真贯彻和实施全面预算管理体系，对预算考核与调整加以规范，对企业集团现有资源进行科学有效地整合，进一步促进企业集团的整体管理水平和综合实力的提升。下文主要围绕国内企业集团全面预算管理工作，做了深入地研究和分析。
关键词：企业集团；全面预算管理；意义；难点；措施
全面预算管理主要是把企业战略规划及整体目标，以预算编制的形式进行分析和细化，进而将分解与细化后的目标落实到各单位、各部门中去，使其得以正确认识到自身的经营目标，并切实将经营活动和本单位的经营目标有机联系起来。通过将各单位、各部门对日常经营活动及目标执行情况结合起来进行比对和分析，以便及时发现实际经营与目标间存在的差距，进而具有针对性地制定措施予以处理，尽可能降低企业经营风险，促进集团整体目标得以实现。
一、企业集团实施全面预算管理的重要意义探索
（一）有利于集团内部管理水平的提升全面预算管理具有较强的系统性，它需要集团上下全体员工的共同参与、全面管理，也就是说集团内部所有单位、部门、岗位相关业务流程等均包含在内。在集团内部所有人员应当加强各单位、各部门以及各岗位间的沟通、协调和配合，不断提高集团内部的沟通协调以及配合能力和水平，以便更好地促进各单位、部门以及岗位预算目标的实现，对于集团内部所存在的问题及时有效地协调处理，更加科学、合理以及高效地利用各项资源，促进企业集团整体管理水平的提升。
（二）有利于企业集团整体经济效益的提升全面预算其实就是对企业所有收入、成本以及费用进行有效的预算，进而以此为基础制定相应的预算目标和内容并加以落实。在落实和执行企业全面预算的过程中，充分激发员工工作的积极主动性，使企业全体员工更加注重和参与到企业开源节流、提质增效等活动中。此外，及时有效地对预算执行各项数据进行深入研究和分析，以便于能够及时有效地发现企业存在的支出不合理现象以及相关潜在的风险，并采取针对性的措施予以处理，进而更好地挖掘出企业的利润增长点，不断促进企业集团整体经营目标的实现，进一步提升企业集团整体经济效益。
二、探析企业集团实施全面预算管理的难点问题
就目前来看，国内许多企业集团并没能充分有效的认识到其对自身战略的导向性，从而致使企业集团预算难以准确地对自身战略目标进行反映，预算和实际产生脱节，导致预算管理工作难以落到实处，并没能真正有效地为企业集团提供有价值的管理方法和数据信息，这与企业全面预算管理的各项基本要求不符。还有一些企业尽管实施了全面预算管理工作，但对于预算编制及实施过于重视，而往往忽略了对预算结果的评价与反馈，从而致使企业基层人员没能真正认识和感受到企业全面预算管理的价值和意义，这与企业上下全体员工参与相背离，导致企业集团整体战略规划没能真正渗透到全体员工中去，基层员工对于企业集团缺乏认同感。此外，企业全面预算管理的实施需要给予一定的重视，同时，还需要具备一定专业知识的高素质人才进行组织和开展，且还需企业在预算管理软件及员工培训等方面予以一定的支撑，但在实际工作中往往受到各方面因素的制约而致使企业全面预算管理工作受到影响。
三、优化企业集团全面预算管理的有效措施
（一）强化企业员工在预算方面的培训想要实现企业集团的战略发展目标，就需要在企业内部统一思想。由于企业集团预算管理具有较强的整体性，这就需要企业集团从战略规划的高度对自身现有资源进行科学合理地整合，促进企业集团整体目标的实现，不断推动企业集团的健康、稳定发展。因此，企业集团应当要让员工真正认识到全员参与预算管理工作的重要意义和作用。可聘请专家教授开展相关专业知识的学习，使员工更清楚地了解和掌握全面预算管理相关知识；也可以通过构建健全的绩效考核机制，进一步增强员工的责任感和使命感，使员工在自身岗位上更加积极主动地开展工作，不断促进员工创新能力的提升，从而更好地实现企业集团整体预算目标。
（二）设置专门的预算机构，实现全员参与编制与控制企业集团应当要结合自己的发展特征来设置专门的全面预算管理机构，同时对其架构进行梳理，明确机构中每位工作人员的职责分工，让各部门主管与员工都能够进行良好地沟通与协调。首先，企业集团还可以设置预算管理委员会，重点对全面预算管理负责，对其进行决策以及对预算有关事项进行审批。通常是安排企业集团高层来兼任委员会成员，由总裁或董事长兼任主任；其次，企业集团还应当设置全面预算管理办公室，主要负责日常预算管理工作，如编制、调节、落实以及考评全面预算工作。通常可以安排企业集团的业务、财务以及其他职能部门的工作人员参与，从而实现全员参与全面预算的编制与执行的目标。科学设置专门的预算机构后需要正确制定编制预算的流程，由上至下的集权型预算能够发挥良好的调节作用，实现效率提升，确保预算和企业集团战略目标基本一致，不过由于企业高层领导人员无法直接接触收入、成本与费用等因素，所以导致其编制的预算缺乏准确性，而中低层管理人员以及基层员工无法参加编制预算工作，大大降低其工作积极性。采取从下至上的参与型预算，能够将全体工作人员都参与到编制预算工作当中，一方面能够增进不同部门间的沟通交流，提高预算准确性；另一方面还能有利于工作人员积极性的调动。不过这样会花费大量的成本费用，而且极易与企业集团的战略目标相偏离。采取从下至上再由上至下的协商型预算具有较大的优势，不但能够把握企业集团整体战略方向，而且还能增进企业各个层级间的交流，降低信息不对称的概率，并且有利于调动全员参与预算编制的积极性，达到全员控制的效果。
（三）对预算编制方法进行合理选择企业集团应当充分结合自身的实际情况，对零基预算和增量预算进行合理选择。同时也可以根据预算情况在固定预算与弹性预算进行选择；此外还可以将固定预算与滚动预算相融合。应当尽可能避免由于预算编制方法过于单一而使其缺乏调整空间，企业预算编制方法应当与自身经营融合起来，联系企业自身的生产经营周期、经济业务特征与管理要求来选择合理的预算编制方法，使之更好地适应当前多变的市场环境，从而全面保证预算编制得以健康、有序地进行，同时还可以更加精准地对预算指标进行把握。不仅如此，因为预算编制方法关系到了实际预算管理质量，所以要求相关工作人员能够把预算和具体情况相结合，结合行业相关案例与实际市场动态来发现自身预算计划中的问题并实施调整。
（四）编制科学合理的预算指标对于企业集团来讲，在编制总体预算指标时，应当充分结合市场环境、自身现状以及未来经营发展方向等因素展开全面、综合与系统性地研究和分析，尽可能确保企业预算指标的科学性与全面性。对于不同的预算指标应当做好充分有效的调研与预测，积极应用分级预算管理方法，并且各级预算指标应当达到双向沟通和认可这一基本要求，切实将业务指标与财务指标融合起来，不断推进企业集团的稳定发展，进一步提升企业集团的整体经济效益。
（五）强化信息化管理，增强企业预算分析的全面性与时效性随着现代化发展进程的不断深入，企业集团应当科学合理地应用现代信息化手段，切实将企业全面预算管理与信息技术融合起来，不断提升财务部门对数据的管控能力。与此同时，应对基础数据的采集与应用加以重视，尽可能减少多口径、多数据重复录入等问题，使各部门指标口径实现统一化，从而更好地对各项数据的使用情况进行及时分析和反馈。同时，在企业集团内部，还应当完善与自身实际发展需求相适应的预算管理信息系统，从而更好地落实预算编制、审批、执行、控制、调整以及考核，使各项预算数据得以及时高效的采集，并对预算管理出现偏差的原因加以分析。
（六）进一步深化绩效考核机制企业集团想要实施全面预算管理工作，还需要进一步深化和落实全面预算管理及其绩效考核机制。如需对具体的工作内容进行编制，对各岗位人员的岗位职责及目标加以明确，使员工真正知道应当如何做。与此同时，还需对员工的工作作出一定的要求，以确保绩效考核具有较强的科学性与针对性。另外，企业集团还需对各单位的相关建设效果以及发挥效能提出要求，切实落实各岗位责任制，明确各岗位分工，并严格执行和落实奖罚制度，以保证绩效考核具有较强的严肃性，切实有效地将全面预算管理的作用发挥出来，真正做好事前预测、事中管理和事后分析的全面预算管理体系。此外，企业集团还应当对自身现有的各项资源进行有效地整合，进一步提升企业资源的利用率，促进企业集团整体经济效益的提升。
四、结语
综上所述，对于企业集团而言开展科学有效地全面预算管理工作对其财务管理水平的提升有着非常重要的意义。因此企业集团相关工作人员应当充分重视全面预算管理工作，正确认识到该项工作存在的难点，并采取有效的措施与方法，切实将全面预算管理的作用发挥出来。
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作者：潘慧 单位：福耀玻璃工业集团股份有限公司
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