项目投资过程易出现的浪费问题及建议　

一、物流项目投资中易出现的浪费问题

（1）库存浪费

项目库存是政府、公司和其他合作方之间的缓冲地带，用于应对项目环境的复杂性、不确定性以及项目实施过程中的动态变化。这些变化包括项目业务需求预估错误、政府延迟交付土地、公司和其他合作方准备时间过长、合作基础发生变化需要重新设计等。项目库存一般分为四种类型：1.原始项目：合作双方仅仅就项目简单接触，并未达成合作意向的项目。2.前期项目：双发已达成合作意向，有进一步的合作基础，但就项目内容及合作方式、合作条件等需要进一步商谈的项目。3.实施项目：项目各项条件基本成熟，已完成公司的审批流程，进入具体实施阶段，但尚未完工的项目。4.完工项目：项目基础设施已全部竣工，但公司业务尚未走上正轨的项目。所有这些项目库存都需要成本维护。这些开销称之为“持有成本”，其中包括资金成本、差旅费、招待费、折旧费和摊销费、运营管理费等。另外，公司项目越多，千头万绪，不能对全部项目做整体统筹规划，项目之间不能有效配合甚至相互抵触，使得1+1Q2，产生项目内部效益抵减浪费；项目众多，在单个项目上很难集中资源和精力，使得每个项目都浅尝辄止，不能深入，增加了缺陷浪费。事实上，公司是需要一些项目库存的，问题在于确定多少项目库存量才合适，必须在持有成本和公司对项目的需求及实力之间做出权衡。

（2）等待浪费

等待浪费是指将时间花在等待完成项目所需的政府公关、合作方准备时间及政府、公司的行政审批流程上。这种浪费最为显而易见，每个人都很容易识别。

（3）过量投资浪费

过量投资来源于过多的项目招商机会，是在没有明确项目真实需求之前，不加选择地进行项目接触、启动、操作，往往导致项目全面开花，四处出击。过量投资造成的浪费不仅表现在一些项目不切实际，而且会造成公司资产的固定化，减少资产的流动性，降低了公司应对突发风险的能力。过量投资还会导致更长的项目准备时间、更多的项目库存成本，且由于更多的项目进入操作阶段，将可能导致更高的缺陷浪费。

（4）多余管理浪费

多余管理浪费是指在项目决策过程中，一些并未给项目带来增值的管理却占用了大量时间和精力。多余管理浪费包括以多种方式重复提供同样的信息，在不重要的信息上花费过多的时间，提供没有必要的信息，过度的审查、冗长的审批流程以及超出实际需要地设计项目的多余功能。多余管理浪费主要是因为项目权责不清晰，项目没有明确的负责人，依靠民主集中制进行决策。民主集中制不仅延长了信息传递渠道和传递时间，而且缺少了对项目统筹全局和最后下决心的人，每个人对项目的研究不深入或不全面，从而对项目求全责备，希望项目更加明朗化，最好能屏蔽项目所有的不确定性，以便大家更容易地做出正确的决定。为这种不切实际的想法，只好对项目反复地调研，反复地讨论，付出的成本和实际效用不成正比，增加了浪费。

（5）缺陷浪费

缺陷浪费主要涉及对项目进行修订、重新设计以及放弃等所造成的浪费。对公司而言，当项目发生缺陷时，往往需要对项目进行修订、放弃或是重头再做一遍，使得成本更高。而更坏的情况是项目进入实质操作阶段，公司为此投入大量的人力、财力等，结果项目先前合作基础不复存在，合作环境发生变化，公司退出门槛很高，欲进不能，欲退无路，公司背上了沉重的资产包袱。

二、减少浪费的建议

（1）对项目区别对待，减少库存浪费

“没有区别就没有管理”，要想对多个项目统筹管理，就必须对不同的项目区别对待。一种做法是利用ABC分析法来实现项目库存管理。根据项目的时间进度、投资额度以及对公司的重要程度等方面量化考虑，赋予各因素不同的权重，汇总每个项目总得分，将项目分为A、B、C三类，将A类项目列为更高的服务等级，B类项目次之，C类项目最低。集中全公司的资源优先攻坚A类项目，避免一刀切的方法，平等地给与每个项目相同的服务资源。另外一种做法是在对项目进行绝对评价的同时增加对项目的相对评价。绝对评价是针对单一项目的评价，仅看单个项目的绝对指标。而相对评价则是在不同的项目之间进行评价，将不同项目的相同指标进行横向对比，比选出不同项目的优劣，从而为项目的重要程度进行排序。

（2）重视项目预测，减少缺陷浪费

一个好的项目规划，必须对当前和未来的需求深入理解，并需要给出恰当的预测。在一个良好的项目投资活动中，往往是预测推动了整个项目的进行。预测混合了艺术性和科学性，不局限于公司花费数十万元，委托咨询机构撰写的项目可行性研究报告。可研报告是建立在一系列假设之上，其数据的准确性很难保证也不重要，数据只是一个交流的工具。因为人的直觉很难交流，需要一些数据作为逻辑的素材和直觉的支撑，以便达到更好交流的目的。可研报告更多反映了项目科学性的一面，与此同时，却不能忽视项目决策艺术性的一面。艺术性来源于项目主要负责人对项目关键问题的经验把握，以及对项目未来环境的经验判断。艺术性判断出项目该不该做，科学性则判断做到什么程度。

（3）梳理项目流程，减少多余管理浪费

减少管理浪费最重要的是首先要明确项目负责人，建立项目领导小组决策负责的机制。其次是识别、剔除项目流程中不能提供增值的部分。要识别项目流程中不能提供增值的部分，首先，需要有一个分析项目全流程的工具。项目价值流程图就是一个从高空鸟瞰项目全程的分析工具，它描绘了项目从主要的合作方接触开始到实施操作，最后到项目竣工运营的全部过程。价值流程图能够帮助识别流程中的增值活动和非增值活动，减少或者剔除项目流程中的非增值活动。同时，对保留下来的关键增值活动，要实行流程标准化。流程标准化是将项目具体操作过程中实际完成的最佳工作实践进行标准化，其目的是尽可能减少差别操作来提高项目的运作效率，以使项目操作具有准确性和可重复性。大多数员工沿用多年的方法是被项目推着向前进行，随之而来的问题是，每个人完成工作的方式若都出现少许偏差，就可能产生波动而引起浪费。项目流程标准化后可视化，将项目标准流程公布、培训，以保证员工理解并都可以遵守。最后，要整合公司各方面资源。公司内部的各职能部门之间的管理相互分离，功能独立，只能对已发生的事情进行反应，不能对事情事前做出整体预判，要整合公司内部各职能部门的各项资源，并通过项目标准流程将合作方、政府以及具体操作方连接起来，建立沟通机制，实现信息共享。

三、总结

上述浪费问题的发生和处理建议，只是技术层面的操作，其根本原因还在于物流公司对项目投资缺少战略规划。战略规划的缺失，源于对物流行业发展趋势和物流业务发展规律缺少研判。公司没有明确的未来发展方向，在项目投资中就会出现盲目性和被动性，浪费问题就是消极应对盲目性和被动性的产物。

作者：李永宽 单位：中储发展股份有限公司

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