供给侧改革下服务制造企业营销管理
【摘要】在供给侧改革的大背景下,服务制造业企业转型的进程加快,在此进程中也暴露了诸多营销管理相关问题。结合对服务制造业企业营销管理问题的了解,就服务制造业企业在营销管理方面所存在的问题进行阐述并简要分析其原因,以期对服务制造业企业所面临的营销管理问题的解决提供借鉴和参考。
【关键词】供给侧改革；企业；营销管理；问题对策
“十三五”时期，是辽宁省全面贯彻落实《中共中央国务院关于全面振兴东北老工业基地的若干意见》等一系列重大战略部署的关键时期，制造业的发展面临着机遇与挑战并存的境况，从发展趋势看，作为东北老工业基地还蕴藏着巨大的活力，特别是装备制造业在世界上具有较强的竞争力，加之国家正在推进实施的“中国制造2025”行动纲领，将会加速提升我省制造业的竞争力。辽宁制造正处于供给侧改革下转型升级的关键时期，很多制造业企业在发展过程中存在很多管理方面的问题，其中一个重要的原因便是营销管理问题。
一、阻碍服务制造业发展的原因分析
（一）部门职能划分不明确
很多企业为了降低管理费用和成本，采用直线型的机构设置方式，如有的企业主要由市场营销部、技术监督部和财务部三个部门协同管理。市场营销部主要负责客户关系管理的业务工作，解决销售和客户关系的开发与维护；技术监督部负责企业客户关系管理的信息化建设和运行；财务部专门辅助市场营销部做好相关费用收支工作。从实际来看，责权利不清晰，指挥汇报链条不合理，更多依靠各岗位人员的自觉性，一旦涉及工作交叉时，互相扯皮、相互推脱现象时有发生，工作复杂化导致工作效率降低。另外，客户关系管理体系尚不健全，存在某些职能界定不清，缺乏岗位职能纵向与横向间协调机制，出现多头管理，工作重心不明确，对维护客户关系的信息资料无法共享，这种各自为政的持续状态不能满足客户对产品和服务的愿望，给企业带来了负面影响，对客户的选择认同形成了严重制约。
（二）业务流程体系单一化
有的企业业务流程没有以客户为基准来运行，整个业务流程体系体现出关键性业务流程模块的分布，即以财务监督管理为主，贯穿于企业原材料的采购、计划、生产加工、对外销售、提供服务及财务运行等各个环节。在业务流程单一的影响下，企业无法成为客户关系管理作为基准的互动性、有机协同的综合体，对客户相应需求的应对方式滞后。如生产部门为了降低部门成本，优先安排生产大批量的产品，造成小批量交货的产品交期延迟甚至退单，引起客户抱怨；供应部门为了季度与年度部门考核，人为降低库存,致使交货延迟,引起客户抱怨；财务部门为了部门考核，人为推迟客户货款到账时间,造成推迟交货引起客户抱怨。对于相关客户在装备制造行业的应用产品特征、发展技术特征和提升业务特征无法深入分析，导致企业无法充分有效发挥资源整合的作用，大大降低了企业的经济效益。
（三）产品和价格策略单一
由于企业客户的类型众多，需求产品涉及范围不同，单一的产品难以满足客户的要求。产品的市场周期也会因为企业客户的使用疲劳而变得愈加挑剔，客户关系不稳定。而其他具有多元产品的企业容易通过多元产品对单一产品的企业市场进行围剿。当企业单一产品竞争力下降时，企业生存的空间小，容易倒闭。由于当前产品成本增加，利润下降，企业为了扩大产品的销售量，在产品价格上采取“低成本”战略，而客户分为低、中、高档，对于冲击高端市场的高端设备制造商客户，对产品的质量高度关注，只要品质好，价格不是其考虑因素；而对于面向中低端市场的客户，追求价格上的优惠，潜在销售量很大。由此，不同的客户应在产品和价格上分类对待。
（四）营销渠道和方式单一
大多数企业营销人员数量较少，市场开拓力度远远不够，营销意识普遍缺乏，销售水平、经验不足。单一传统的销售模式不能满足市场环境的变化，仅仅依靠业务员个人力量难以完成企业年初制定的销售任务。有的企业还采用推广会、技术研讨会等形式进行产品推广，这种人际方式的销售模式也缺乏一种整体性的推广措施，难以产生规模化的效应。目前，有些机床行业为了争取客户不惜以垫资的方式进行预售，在没有对客户的资信进行评估的情况下，签订的销售合同具有较大的不确定性和风险性，客户一味拖延，再加上销售人员的具体跟踪执行不到位，货款迟迟收不到，致使一些销售合同无法按时履行。
二、供给侧改革背景下企业营销管理的对策
（一）调整组织架构
企业组织架构并非一成不变，应随着适应发展战略的变化而进行调整。调整组织架构的基本思路是：面向客户的“倒金字塔”组织架构。1.优化市场板块和业务板块。按照目前市场及未来新开发的市场，划分多个省级市场区域，每个区域设置各自的区域经理及营销团队。业务板块应按照其主要的项目和产品线组合，设置多条业务线，每条业务线要设置经理及业务团队[1]。2.优化支持板块和经理层板块。支持板块应以职能支持为主，设置运营平台和研发机构，运营平台包括制造支持、质保支持、营销支持、财务支持和综合支持平台；经理层为“倒三角”组织架构的最底端，经理层可以直接对用户、市场板块、业务板块、支持板块进行总体协调和综合管控，有效保障企业的高效运行。
（二）重构业务流程
业务流程重构就是业务流程再造，指通过重新设计组织的流程，使企业流程价值最大化、附加价值最大化，非增值内容最小化，从而获得绩效的改进。1.创新业务运作结构。根据企业实际和业务特点，创新组织市场化运营体系，解决领导力、执行力、协同力和人员配备等一系列“人”的问题，增强企业内部管理的源动力和向心力，达到创新增效的目的。明确内部市场要素，划分、划细内部市场主体，制定内部市场交易规则和流程。围绕内部市场化经营的有效运转，建设相配套的信息系统，加强对内部市场的交易[2]。2.创新服务流程结构。企业应在组织生产流程和服务运作中引入新的流程和要素，以紧密贴近行业的发展需求和满足客户需求为原则，从服务理念、组织结构、技术平台、制度保障等方面及时对相关客户服务的相关业务流程实施重新的规划设计。而这一切的客户工作从原材料采购，生产计划，产品生产到产品销售、客户服务等方面都将在客户信息系统中备案，使企业内部各个部门和机构之间的客户关系信息充分共享。
（三）.强化产品和价格营销
在新的战略目标的指导下，企业正处于由以产品为主向以客户为主深入转变的的关键期，这不仅仅是一场内部管理的改革，也是一场营销管理的变革。因此，企业可以采取逆向营销的思维，自上而下制定营销战略。1.实行异质产品差异营销。企业应根据市场和客户实际情况及竞争情况制定销售战略，要细分现有市场，多轮筛选定位。通常情况下，对于还未形成一定规模且只认准单一同质产品的客户，企业应该长期固定以同质营销的方式稳中求进；对于已形成较大规模并向多元化市场进军的客户，力求产品多变创新，企业可采取差异化的营销策略。因此，企业对于大客户应采取两种营销方式：一种是集中化营销，即合理配置企业经营过程中的人、财、物和技术等所有重要资源，以市场为导向，由此产生最大的规模效应，在产品、价格等方面等级上给予客户最优质最满意的服务，企业从而完全独占市场份额，并维持牢固的客户群；另一种是差异化营销，即按照客户的需求特征和使用方式，将整体市场划分成具有共同特征的若干子市场和客户群，为不同客户提供不同性能的产品，通过调整营销组合来改善市场环境，这样能使每一个小市场的销量都得到提升[3]。2.注重营销组合定价策略。企业应不断调整“4P营销组合战略”，根据产品、价格、渠道和促销的因素，采取竞争及生命周期定价法。对于行业优先发展、采购量大、稳定性强的客户，实行高端产品策略，配合客户随时进行产品的技术更新，保证产品性能；在价格上采取高价策略，保证企业的利润需求和销售量持续增长。对于不是国家发展重点、采购量大的客户，实行己销产品的降本替代方案，利润率仍然保持稳定并长期合作。对于采购量小但行业优先考虑发展的客户，产品策略应该立足于高起点，在更具吸引力的同质化产品寻找具有挑战性的销售机会。对于行业发展次之、少量采购额的客户，应积极采取尽快让客户熟知企业产品的策略，可以考虑随时降低产品成本，并也可以满足客户附带产品附加值的要求，争取更广阔的销售范围[4]。
（四）强化渠道和信用销售管理
传统的营销观念与营销体系是企业未来发展的重要限制条件，因此，企业重新构建营销体系，强化营销管理是能否实现未来战略目标最为重要的因素。1.建立精干的营销团队和灵活的营销渠道企业应高度重视挑选精兵强将，要增加销售人员数量，将有能力的人放在市场前线上，设定营销人员至少要达到150人以上；按照市场区域搭建营销团队，加强团队的知识、业务、素养、公关能力、心理素质等各方面的培训；加强对服务人员业务技能、服务态度等方面的培训；重新制定营销管理制度，成立为重点关键客户服务的专门部门，由客户经理长期为一个重要的客户服务，销售量小的关键客户可以由一个客户经理负责几个客户。企业要准确预测关键客户的需求，主动提供专门定制的、精细化的服务，甚至邀请关键客户参与企业产品或服务的研发、决策。企业要针对行业领域产品采用商方式进行销售渠道搭建，并且在全国范围内扶植省、市、县区商；完善企业的门户网站，打造专门电子商务平台，推行“微信”等新型营销方式，形成互联网销售网络[5]。2.完善严格的信用销售制度企业要在信用销售管理中所采取的理念和措施都应该更为符合市场经济公平竞争的原则，不断完善信用销售管理的各项制度。对其内部制度来说，在发展新的信用销售客户时，企业应采取更为谨慎的评估和控制措施，在追查客户历来还款记录、银行贷款细节、企业工商资料鹊怠⒍嗄晗晗覆莆癖ǜ娴确矫孀龅酶钢拢繁Ｃ恳槐市庞孟鄣姆缦斩即τ诳煽氐姆段冢繁Ｕ銎笠档钠轿确⒄埂Ｔ谕獠抗补叵道此担髁⒑献鞴灿睦砟睿谛幸底月珊椭贫壬形赐耆⒌那榭鱿拢氏纫越细叩谋曜祭粗贫ㄐ庞孟鄣母飨畲胧繁Ｐ庞孟勰芄坏玫叫幸档娜贤徒幽桑桓陨淼木捶且楹椭室
【参考文献】
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[3]李海明.中石油S销售公司客户关系管理研究[D].硕士学位论文,中国石油大学,2011．
[4]PaulAnderson&ArtRosenberg.TheExecutive’sGuidetoCustomerRelationshipManagement[M].DoylePublishingCompany,2003:214-216.
[5]彭剑锋.供给侧改革的核心是优化结构,转换动能[J].中外企业文化,2016(12):57-60.
[6]刘宗华,毛天平.新生代员工管理机制构建研究――基于组织支持感视角[J].当代经济管理,2015（9）:81-85.
王艳双 辽宁广播电视大学
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