绿色经济下公司战略成本管理研究　

摘要：21世纪，全球经济一体化浪潮使企业竞争愈发激烈，如何提高企业的核心竞争力将是制约一个企业生存和发展的关键因素。而战略管理与成本控制恰恰是企业在提高核心竞争力过程中必不可少的两个重点。与此同时，社会的不断进步使得环境问题越来越受到各国的重视，世界经济发展从以“牺牲环境为代价”逐步转向“绿色发展”模式。以A公司作为研究对象，对其战略成本管理进行分析，以期朝着高效益与高质量、低消耗和低污染的方向发展，提高公司核心竞争力。

关键词：战略成本管理；绿色经济；战略定位；价值链

一、引言

现如今我国已发展成为世界第一大饲料工业生产国。饲料工业持续快速发展，产业融合加速，中轴作用突出，上下游联动效应明显。坚持质量第一、绿色发展，推进饲料工业发展变革。同时战略管理决定着企业发展的前景，是企业发展的根本要素，而战略成本管理又是企业战略管理的核心。因此笔者选取A公司作为研究对象，从战略层面对其战略成本进行分析，强化企业的战略定位，提出针对性的建议，从而使企业在激烈的竞争中更具优势。

二、研究现状

1989年，DavidPearce首次提出“绿色经济”这一概念，认为经济发展应该充分考虑自然生态环境的承受能力。与此同时我国学者从20世纪90年代开始关注绿色经济的发展问题。张叶（2002）认为，绿色经济是从经济社会可持续发展角度出发，在生产、流通、分配与消费过程中不损害环境和人的健康，并能获得收益的经济活动。侯纯光、程钰等（2017）认为科技创新是绿色化发展的重要驱动力，通过提高资源利用率、能源结构效应、投入产出效应来促进绿色经济效率的提升。KenneAhsimmonds（1981）首次提出战略成本管理这一概念。夏宽云教授（2000）在桑克的理论基础上拓展了战略成本管理的内涵，对战略定位、价值链分析和战略成本动因作了详细阐述，开始了我国战略成本管理的探索历程。我国学术界对战略成本管理案例进行了大量探讨和研究，研究的案例涉及各行各业，在研究过程中，首先对企业成本管理实施现状进行剖析，然后找出实施过程中存在的一系列问题，最终针对相关问题提出解决对策。何蓉蓉（2015）对手机行业的小米公司进行了深入的探讨和研究。基于桑克模式对该公司实施战略成本管理进行全方位的分析，最后针对小米公司成本管理过程中存在的相关问题提出改进措施。

三、A公司战略成本管理案例分析

（一）集团简介

A公司是首批农业产业化国家重点龙头企业。集团致力生猪产业链一体化经营，经过近三十年的创业发展，已经形成了“品种改良、饲料营养、健康养殖、肉品加工、价值服务”五大产业发展格局，在全国拥有七十余家子公司。集团旗下的“唐人神”“骆驼”商标都是中国驰名商标，集团位列饲料、肉类行业十强，跨入中国制造业500强。

（二）战略成本管理的现状分析

1.战略定位分析

环境污染和生态破坏严重制约着我国经济和社会发展。越来越多的企业开始注重经济与环境的可持续协调发展，因此“绿色经济”与“可持续发展”逐渐成为现阶段社会的发展趋势。同时传统的成本理念以及成本管理方式已经无法满足公司财务发展新的需求。因此，寻求新的战略成本管理方式迫在眉睫。（1）A公司机会分析。我国是农产品生产大国，政府对农业的扶持力度日益增大，市场需求日益旺盛也给农产品行业带来无限的发展空间。同时近年来我国积极推行现代化畜禽养殖方式,发展适度规模经营,加快了畜牧业规模化、专业化建设步伐。A公司始终坚持生猪产业链一体化经营模式，生猪产业主营收入占比一半以上，产业链竞争优势明显。同时其研发技术领先，是国内饲料研发能力最强的企业之一。（2）A公司面临的挑战。我国生猪养殖以散养户为主的特征，生猪行业养殖效率低，规模化程度较低，以致于我国平均养殖成本居高不下。同时受天气、市场经济供求关系的变化、中美贸易战等不确定因素影响，原料供应不足或价格持续上涨均对产品的生产成本带来直接的影响。特别是非洲猪瘟在全国扩散，目前没有有效疫苗控制，重大疫情将对公司的养殖产业产生较大压力，增加防疫成本，影响公司的饲料销量增长。（3）竞争优势分析。公司的核心竞争力主要体现于形成了种猪繁育、饲料营养、生猪养殖、肉品屠宰加工的生猪全产业链经营模式，公司拥有行业领先的生产研发技术体系、先进高效的生猪养殖管理模式，以及较高知名度的肉品品牌。公司根据成本、效率、环保、团队等条件综合考虑，完善了“1+3”自繁自养养猪模式，风险相对可控。并且该公司确立了未来成为中国猪料大王的战略目标，制定了在保持差异化竞争优势的同时，迅速建立起低成本竞争优势的发展战略。（4）竞争劣势分析。在我国，高度分散的小农经济使得行业整体养殖效率低下，生猪养殖以散养户为主，规模化程度低。导致养殖成本居高不。同时产能利用率低。整个集团饲料产能利用率不足一半，致使其低成本的优势没有通过产能发挥出来。市场占有率不高。公司近几年的发展,靠的是公司数量的快速扩张，在局部区域并没有取得与大公司相称的市场地位。

2.价值链分析

随着经营环境越发错综复杂，A公司目前的成本管理系统已无法满足其高效成本管理的需求，成本管理信息系统的规模较小；缺少一致的数据口径及完善的流程；各系统之间的相关性和数据共享程度较低；数据传输效率较低，管理层难以获取信息；数据挖掘深入性较低。所以，A公司的成本管理创新模式势在必行。在我国，生猪全产业链条协调发展仍不够成熟，多数大型企业基本能够做到上游产业链协调发展，以A公司为代表的部分企业仅仅只能做到概念上的全产业链模式。A公司产业链布局属于传统的生猪产业链。在这个产业链中，最上游是育种和养殖，并且它是产业链的关键环节，产品附加值高的同时也有很大的风险所在;产业链的下游是屠宰加工和消费，附加值相对较低。

四、战略成本管理中存在的问题及对策建议

（一）战略定位及成本动因角度

基于前文分析，A公司实行成本领先战略，在采购、生产、储运、销售以及日常管理过程中，利用先进的成本管理理念以及信息化的管理手段，多方位的成本精细化管理，简化业务流程，通过降低原材料消耗、提高劳动生产率以及高效的团队管理来降低产品单位成本。与此同时，致力于施行“1+5”成本管理理念。以营销投入为主，以顾客为中心，在工业化养猪理念基础上创新出来的一种新模式，1+5养殖模式结合智能养猪管理系统，使得出栏率增加，成本费用管理效率提升、单位成本降低，发挥A企业的低成本优势。A公司销售主要集中在饲料板块，但在过去的五年时间内，饲料行业企业数量由一万两千多家下降为六千多家，淘汰了50%，意味着饲料行业竞争进入“红海”时代。“好产品、价不贵、服务好”是集团近两年升级的经营新理念，集团独创的“1+5”成本管理理念将为集团完成连续三年增长30%的目标提供强有力的成本支持。

（二）价值链角度

面对A公司对精细化管理及成本控制的紧迫需求，公司必须加快成本管理创新，打破现有成本管理理念方式。A公司在此需求下，结合自身企业特性，创建成本管理大数据平台，分别是：数据应用层、企业数据库层、企业标准层以及系统平台层。同时，销售费用在企业成本费用中占比较大，对销售费用的管控也是企业在竞争中必须关注的环节。因此以网路平台为基础，通过线上商城进行销售的模式，缩短了销售环节，在扩大销售规模的同时也减少了企业的经营成本。由传统的生猪产业链向现代化生猪产业链转型，形成产业链系统拉动效应。采取横向一体化的战略，通过投资并购和建立战略联盟，提升市场份额及核心竞争力。集团实施分线经营，走专业化基础上的规模之路，与多所高校开展科研合作，引进外资提升研发能力和物流网络建设能力，在湖南省形成产业链一体化规模优势。

五、实施战略成本管理后的效果评价

（一）大数据平台促进成本管理

A公司目前形成了以饲料、养殖、肉品深加工三大产业为支柱的生猪全产业链完整布局，最终打造出了全产业链快速发展的竞争发展模式。通过改变原有的养猪模式，快速增加生猪养殖规模，为做强生猪全产业链打下坚实基础。2019年上半年，公司销售生猪50.85万头，同比增长60.9%，业务取得快速发展。同时，公司加大饲料研发力度，充分利用发酵饲料技术，降低饲料成本。“1+5”模式养猪效率是传统养猪场的3倍以上。由于农牧行业是微利行业，近年来为了节约成本，A公司在机制与管理方面不断创新，利用信息化手段，对生产各环节成本进行严格管控。开发了智慧猪场计算机管理系统，对成本进行精细的管理，企业的成本管理大数据平台助力了绿色养殖，使得成本测算更加精准，随着持续推进管理制度与业务流程的优化与再造，加大内部整合，进一步提升了管理效率，降低成本费用。企业的成本管理大数据平台提升成本管理至战略层次，不仅对企业成本管理模式产生影响，也增强了项目成本管理的重要性。企业“1+5”模式等策略得到了其特有的成本优势。充分利用现有资源，加强了对成本的管理。与此同时，大数据等新技术的出现进一步促进了企业成本管理的发展。

（二）绿色经济促进产业链发展

公司建立了肥料处理基地，实现了污染零排放，通过有机肥获取经济增加值，有效解决养殖的环保风险。封闭储运降低污染风险。散装饲料运输车在装卸及运输过程中全程采用密封设备，防止饲料与外界接触，避免运输过程中的污染。肉品盈利能力不断改善，产业链优势明显。学习借鉴优秀商业模式，不断提升肉品产业的竞争力，夯实“饲料―养猪―肉品加工”的完整产业链。2019年上半年，公司肉品产业实现营业收入54,971.18万元，同比增长99.57%；实现毛利5,196.86万元，同比增长45.55%。散装运输降低包装成本。另外，现今饲料包材大多以塑料为主，塑料在生产过程中会造成环境的污染，采用散装运输免除了饲料包材的使用，也达到绿色环保的目的。

六、结语

绿色经济发展理念下的战略成本管理指导公司注重环保的投入与治理，将经济效益与社会效益协调统一发展，A公司打造了现代化生猪产业链一体化的经营模式。二十余年生猪全产业链经营，持续变革创新迎来了经营业绩的持续增长，保持高速的收入增长及利润增长。深化产业链改革，实现了由传统的生猪产业链到现代化生猪产业链的变革。

参考文献：

[1]何蓉蓉.小米公司战略成本管理研究[D].天津:天津商业大学，2015.

[2]李艳佳.煤炭企业的绿色转型现状分析―――以甘肃省华亭煤业公司为例[J].经贸实践，2016(8):21-22.

[3]吴丹丹.战略成本管理在高新技术企业中的应用研究[D].哈尔滨：哈尔滨理工大学，2013.

[4]周园园，刘树青.战略成本管理框架下作业成本法应用思考[J].中国总会计师，2018(2):90-91.

作者：左冬雪 单位：湖南工业大学

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