公司全面预算管理对策建议与案例分析　

摘要：此文结合我国近几年国内外发展，主要通过阐述全面预算管理概念、分析存在问题，给出相应政策建议，同时通过结合一家公司案例实际，来系统阐述实施全面预算管理目标达成的有关情况，通过对全面预算展开考评，建立健全有效激励机制，进而推动全面预算管理现状改进、考核指标改进，达到公司管理成本降低，管理运营效率和价值实现最大化。

关键词：全面预算管理；对策建议；案例分析

一、公司全面预算管理中存在的问题

(一)缺乏战略性导向标企业战略统筹下的综合全面预算，是企业经营战略实施的保障。而公司一般在未制定集团战略时就先编制预算。由于进行预算管理的过程和制定战略计划过程是相互独立的，这就可能造成短期的预算指标和企业长期的发展战略规划存在差异，难以有效衔接，失去制定预算管理的意义。

(二)缺乏有效的预算管理体系虽然大部分公司能够认识到全面预算管理的科学合理性，也能制定并努力推行全面预算管理相关制度，但是因缺乏有效的体制系统，而使预算不能发挥最大的控制作用，反而为财务人员增加了工作负担，导致资源浪费。

二、改进公司预算管理的对策建议

(一)预算目标和战略目标相结合1、预算目标和战略目标的关系预算目标和企业战略目标两者是互动关系，预算目标是战略目标预算周期成果是否达成的一种具体呈现，战略目标规划也能引导预算管理目标相关指标确定。可以说，预算目标指标系数更强调企业计划的操作性和具体量化，而战略目标则需通过预算目标编制来体现。2、预算目标分层和实施根据企业内部组织机构层次分类，可将预算目标分为总预算目标和各具体层级目标。在整个预算体系中，总预算目标是最高统领，各具体层级目标是对总预算目标的细化。

(二)逐渐优化预算管理组织架构1、预算管理委员会职能定位预算管理委员负责企业整体的预算编制和各层级分类预算编制，并做好跟踪监督预算执行情况的工作，要及时准确对预算偏差产生原因进行综合分析并及时调整偏差原因。预算管理委员会下设管理办公室，管理办公室可设在财务部，主要负责预算编制的相关协调工作。2、建立新型预算管理模式全面预算管理总目标，还是具体目标，都必须和企业未来长期总体发展战略目标相配套，应构建起企业上下相结合的统一编制模式，同时，也要高度重视非财务信息，建立起综合性的预算指标衡量体系，对预算目标的达成及时分析研究，也可进一步建立并利用信息数据平台，进行精细化电子化管理。3、优化预算编制方式方法企业在编制整体预算时，应结合外部市场经济发展环境和内部自身预算水平来准确选择方式方法。对那些同行业市场价格和市场份额等情况不确定性较强的企业，应尽量选用适用的弹性预算；对那些市场情况比较比较确定的公司，可选用固定预算，企业选择合适预算编制方法很关键。

(三)完善预算管理的执行体系1、有效推进预算执行控制进行预算执行控制时，关键是把总预算目标逐级逐部门分解落实，确定好实施主体，即落实到每个具体执行部门甚至部门具体职工个人，同时督促并检查各个预算编制责任中心的控制消耗，支出节约等情况，以保障企业预算目标的实现达成。2、实施预算差异分析在预算执行中，要准确分析预算执行数据及预算数据不同，发现其中存在的差异，综合分析及时给予正确处理，保证预算执行质量以及全面预算管理目标达到预期效果。可以一季度召开一次经济分析会，分析探讨季度预算执行和跟进预算进度相关情况，找到差异，及时调整。

(四)完善预算考评和业绩评价体系1、构建严格的预算考评体系建立起按岗位权限和工作分工分摊责任的考评制度，重执行，防止出现公司预算下达执行过程中层层弱化，以保障预算考核评价结果真实准确、客观公正。2、构建绩效评价预算激励机制公司要注重对业务板块管理层级经营能力的考核，横向和其他同行业的标杆公司比差距，纵向对公司自身发展过程中资产和效益的增长能力比差距，制定考核奖惩和工资奖金挂钩的激励机制，保证公司效益增长。3、构建不断优化调整的考核制度公司为应对市场环境及自身生产发展需要，需要不断适时调整预算目标、管理手段，还有考核指标，并不断优化考核管理制度，确保制度真正落地实施，持续科学有效。实际程序执行中，也可借鉴平衡积分卡原则逐渐改进考核制度体系。

三、案例分析

A公司是家从事生物制药生产的公司，其自主研发的新药因缺少有效临床使用经验，进入市场推广的前几年销量并不好，后来管理层对预算体制进行改革，公司销售量及利润逐渐增长。对A公司预算管理体系和绩效考核制度建立执行进行分析与思考：

(一)预算管理现状和改进现状：公司现行预算模式由各部门自行制定全年计划目标，再由财务部统一汇总成公司年度利润总额的整体预算指标。这种模式会出现各部门各自为政现象，预算费用比实际发生费用虚高等情况。改进策略：公司管理层及市场部门充分开展市场调研分析，设定公司三年内达成的战略目标作为预算目标。然后再把当年总预算目标逐部门分解到各具体预算单位，保证目标的一致性和费用的统筹协调性。

(二)预算考核指标和改进现状：单一以利润总额为考核指标，以实现的利润总额作为基数，与比率相乘作为其绩效工资。将管理层奖金和利润总额直接挂钩制度存在一定缺陷，因为管理层可能会为达成短期高利润目标，而不去考虑公司长期发展效益，或者出现如果利润目标很难实现时，管理层可能以压缩研发经费和市场推广营销费用等需要长期投入见效的费用，追求短期利润目标达成，更有甚者可能会出现操纵盈余等情况出现。改进策略：选用多重考核指标取代过去单一的利润总额考核指标，进行与企业发展相符的改进调整，推动战略目标的达成。财务上以利润总额为主要考核指标，增加研发经费和市场推广营销费用占收入比率等定量考核指标。结合从客户角度引入病患满意度、药品效果和医院开发使用等辅助定性考核指标，使考核指标更加合理、有效。

四、结束语

通过“自上而下，自下而上”的形式，将公司运营指标逐层分解落实、逐层考核，把市场竞争压力和市场化风险转化为对公司内各个部门，乃至部门内部具体负责的职工的动力和压力。我们应该看到，企业进行全面预算管理推行效果和调整优化并不是短期内可呈现的，这就要求企业高度重视，建立起一套和企业自身发展相适应，同时能实现自我完善和高效益的机制，促进企业在不断探索实践总结归纳基础上提升全面预算管理整体水平，实现企业效益价值最大化。

参考文献

[1]蔡剑辉.预算的职能冲突与协调对策研究[J].会计研究,2009(12).

[2]杨晓芳.A集团公司全面预算管理案例分析[J].经济师,2016(08):126-127.

作者：陈赛娥 单位：国投福建城市资源循环利用有限公司

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