民营企业内部控制加强策略　

摘要：基于企业内部控制理论和生命周期理论，本文在严格遵循成本效益原则和战略导向型路线的前提之下对民营企业的内部控制和发展战略在初创期、成长期、成熟期、蜕变期等不同阶段生命周期内的特征开展了深入研究，并试图民营企业建立起一个具有可行性和参考价值的内部控制框架。为了提高民营企业抵御市场风险的能力，促进民营企业的可持续发展，应当积极做好内部控制体系建设、强化内部控制力度、开阵内部控制研究等方面的工作。

关键词：民营企业；内部控制；策略

1内部控制理论概述

内部控制论是在控制论、系统论、委托论的原理与核心基础之上发展出来的，与此同时，内部控制论也会在这些相关理论的研究与发展带动下进行改革与发展。 1.1系统论

系统论诞生于20世纪40年代，它的出现对于逻辑学与数学领域的发展起到了积极地促进作用，并且引发了管理学领域的改革与创新发展。企业内部控制系统是组成企业管理系统的若干个相互联系的子系统之一，其作用的充分发挥得到了系统结构在组织结构方面提供的保障。企业内部控制框架的构建与应用可以从企业整体作用的角度出发，从管理系统的角度来开展研究。企业内部控制建设具有整体性、相关性、目标性与功能性、层次性和有序性、动态性和适应性五个方面的特点。

1.2控制论

1948年，维纳在《控制论――动物和机器中的通信与控制问题》中首次提出了控制论的概念，当时的研究将控制系统看做信息系统的一种特殊表现形式，控制系统建立在信息的基础之上，并将信息作为系统的核心，在传达与反馈信息的过程中实现控制系统的既定目标。企业依据控制论开展管理工作，控制论为企业奠定了开展内部控制的理论基础。在内部控制中，控制论主要体现在按照既定目标组织经营活动方面，通过特定的制度和程序实施内部控制，并依据反馈信息对内部控制进行管理和调整。控制论统一了各个信息系统的含义和表示方法，对信息系统之间的关系进行明确，为信息系统的动态变化提供了新的研究思路，改革并创新了管理理念和管理活动。

1.3委托论

随着企业的建立和完善、资本的社会化以及所有权与经营权的分离，委托论应运而生。信息不对称性和潜在的风险为经济学上人在委托关系中的“逆向选择”和“道德风险”创造了可乘之机。由于委托人建立委托关系的目标是实现最大化的价值，人的目标是对于自我价值、权利和地位在安全的前提条件下的进一步追求，各不相同的目标导致了二者之间发生利益冲突的潜在可能，因此需要通过建立相应的制度、程序和措施为委托方目标的实现提供保障。在信息不对称的角度，即通过设计与实施内部控制将人的行为结果与委托方的效用函数进行最大程度的优化。

2我国民营企业在加强内部控制的过程中存在的问题

本文依据生命周期原理按照初创期、成长期、成熟期和蜕变期四个阶段对民营企业内部控制中存在的问题进行总结，并根据不同阶段问题的特征制定相应的解决策略[1]

2.1初创期

2.1.1部分中小型民营企业所有权与经营权的高度集中由于银行贷款对于贷款人、贷款项目和贷款数额具有严格的限制，而民营企业在出现的早期阶段创始资金主要来自于家庭积蓄和亲友间的小范围资金借贷，近些年开始转为各投资方的资源融合共同发展，因此民营企业中的中小型民营企业通常达不到银行的放贷标准，融资渠道受到了严重的限制。民营企业为了能够在不稳定的市场和产品条件下得到更进一步的发展，就不得不对货币资金和存货等实物资产进行严格的控制，通过节约货币资金和压缩存货量等方式保证企业运营资金充足。对于创始资金主要来自创业者及其家族、朋友的民营企业，创业者能够同时拥有企业的所有权与经营权，并且在企业的团队建设上存在明显的用人唯亲现象，从而形成了以血缘关系为基础的家族企业管理模式，导致企业缺乏基本的内部控制制度和规范，企业的决策和管理可以由权力者根据个人喜好自行决定，充满了随意性和多变性。

2.1.2缺乏基本的内部控制制度由于民营企业的创业者往往缺乏科学、系统的企业管理理论知识与管理实践经验，因此没有足够的能力与资源为企业建立规范化的管理制度，无法实施规范的内部控制建设，只能依据创业者的既有经验和领导风格进行企业管理。由于民营企业没有形成正式的企业文化和管理制度体系，且企业领导者主要依据个人的思想观念、经验积累和道德意识对市场发展行情做出判断，导致在企业的经营活动中主要采用集权式的决策方式，依靠领导者及其家族成员的权威和创业热情对企业员工进行管理和激励。

2.2成长期

2.2.1企业产权的划分问题随着民营企业不断扩大的业务规模与逐渐提高的经济实力，企业领导者与管理者开始对内部控制加以重视，并且为内部控制的实施建立规范化的制度与程序，在从创业型企业成功过渡到管理型企业的过程中推动企业的成长与发展。不断扩大的企业规模对企业资金的需求量也在急剧增长，此时民营企业的产权关系如果依然以家族关系为主导，对社会资本融入的极度渴求将会为所有权和经营权的分离创造前提条件，以企业为主体的多种利益相关者关系开始形成，在此阶段，企业急需解决产权制度问题。

2.2.2内部控制的措施和力度有待加强民营企业进入成长期以后，员工数量和企业总资产都会出现迅速的增长，企业开始有余力投入到管理体系与管理制度的建设，过渡到构建内部控制框架阶段，内部控制机制开始逐步成型。在此阶段，企业的内部控制制度开始建立，企业觉得不再具有随意性，部分处于关键位置的企业原有管理人员受到惯性思维的影响已经习惯于依靠经验和知觉制定决策，因而对内部控制制度的实施感到不适应，导致违章指挥的现象频繁发生[2]。

2.3成熟期

2.3.1高素质人才稀缺随着企业制度的改革，人员组织结构开始趋向向合理，人才聘用更加规范化、社会化。这一时期由于企业的管理人员培训制度刚刚建立实施，因此对于高素质人才具有迫切的需求。

2.3.2内部控制执行僵化随着民营企业的经营和发展逐渐走向正轨，规范化的制度和复杂化的组织结构会对企业的灵活性和创造力产生抑制作用，导致内部控制在执行的过程中出现僵化，多元化的管理层级会导致传递过程中的信息出现滞后和失真，管理者对于复杂的信息也难以及时作出分析和应对。为了保持民营企业信息的顺利传达，企业应当重视信息管理系统的建设与改进。2.3.3官僚主义作风的产生复杂的组织管理层级和较小的管理部门跨度会在管理人员中滋生出官僚主义作风，此阶段的民营企业由于薄弱的企业文化整合能力和单薄的社会责任意识，对于诚信经营、关爱员工等社会责任的履行缺乏足够的重视，并且没能通过内部控制制度为企业履行社会责任提供保障。

2.4蜕变期

2.4.1内部控制严重脱节进入蜕变期之后，“大企业”病问题开始在民营企业中凸显，内部控制严重脱节。由于民营企业对于内外部环境的变化尚未适应，导致企业内部凝聚力不足，约束力较弱。这一阶段民营企业市场竞争力下降，替代品的出现和供过于求现象导致竞争者对企业产生严重威胁，市场占有率缩水，盈利能力下降，由于缺乏创新意识和应变能力，无法对内外部环境变化及时做出有效的应对。庞大的规模和体量导致蜕变期的民营企业管理层次复杂，机构臃肿，管理僵化。由于制度执行能力弱，注重形式，导致官僚主义在企业内部盛行。

2.4.2缺乏核心凝聚力由于核心凝聚力的缺乏，企业再次将关注的焦点放在实物资产上。企业管理层不再注重如何将企业做大做强，而是关注现有利益的分配。由于对小团体利益的过度关注，导致人际关系疏远甚至破裂。动荡变革期的民营企业无法对员工形成凝聚力，管理成果差强人意，资产流失现象频发，因此将管理工作的重点放在实物资产和货币资金的监督管理上。各种利益冲突的日益加剧导致不同主体之间已经无法达成统一的内部控制整体目标。民营企业在蜕变期面临着被兼并破产走向衰退还是全方位革新再次进入成长期的两种抉择[3]。

3民营企业加强内部控制的有效策略

3.1构建民营企业的内部控制体系

许多名噪一时的民营企业都经历了从小作坊到大型集团公司最后销声匿迹的发展历程，由此可见，现代化的民营企业应当高度重视内部控制，通过实施内部控制、建立内部控制体系等一系列措施为企业的经营活动建立起一套规章制度，保证经营活动的科学化、合理化和规范化。为了克服由于企业发展导致的民营企业组织结构复杂化、信息不对称等问题，应当通过构建内部控制体系加强对企业的监督和控制力度，坚决杜绝民营企业内部发生欺诈舞弊现象。

3.2加强民营企业的内部控制力度

为了适应经济新常态的需求，民营企业应当加强内部控制的实施力度。近年来，民营企业在社会主义市场经济条件下得到了蓬勃发展，然而部分民营企业受到现代管理理论和实践管理经验严重不足的影响，无法有效抵御市场给企业经营带来的各种风险，导致民营企业的经营与发展遭受了严重威胁。为了能够有效预防市场对企业经营造成的风险，并且对风险采取有效的应对措施，民营企业应当在不同发展阶段建立并实施有效的内部控制框架，从而适应经济新常态的需求，在风险中化险为夷[4]。

3.3根据民营企业的生命周期构建内部控制框架

为了延长企业寿命，民营企业应当根据企业发展趋势、内部资源状况和外部环境整体规划企业的生产经营和资本经营状况，依据企业在不同生命周期阶段的市场影响力、组织规模、员工素质等因素选择收缩型、稳定型或者扩张型战略目标。民营企业在各个生命周期阶段应当始终坚持以内部控制中存在的问题和发展战略特征为依据构建内部控制框架，并且随着企业生命周期的发展而不断进行调整，保持民营企业可持续性的稳定健康发展。

3.3.1机构设置由于长期处于财务融资造成的困境中，部分民营企业盲目着眼于短期经济利益，对于无法迅速产生经济效益的专职机构和员工的设置问题重视程度不足，因此对企业经营效率的提高产生了阻碍，并且经常出现由同一部门或同一员工承担并不存在内在联系的不同职务的现象。这种短期思想和行为在内部控制体系构建过程中会导致相互监督和制约机制对兼职机构的经营活动失去作用，并且内部控制的建立与完善也无法脱离预算委员会、内审部门、审计委员会等内部控制机构和人员的作用，因此民营企业应当高度注重专职机构和人员的设置问题。

3.3.2建立并完善企业内部控制制度企业内部管理控制并不等同于内部会计控制，二者的目标具有不同的侧重点，并且共同组成企业的内部控制体系。国际上对于会计控制和管理控制在现代化的管理理论中已经不做区分，因此企业应当对两者给予同样的重视，避免陷入传统内部会计控制的误区。

3.3.3重视对高管层和决策层的监督企业全体员工都处于内部控制的范畴之内，企业领导对于内部控制的重视程度和执行力度严重影响到内部控制作用的发挥。为了避免在决策环节出现营私舞弊现象，应当对企业决策层进行监督，特别是对于民营企业中的创始成员或者投资比重较高的融资企业，其权利应当控制在内部控制允许的范围以内。

3.3.4基于生命周期理论的企业内部控制民营企业研究内部控制应当以企业生命周期理论为基础，构建具有更强针对性和可操作性的内部控制框架，提高内部控制框架目标的明确性。在不同的生命周期阶段，民营企业在组织规模、人员构成、经济实力等方面会存在较大的差异，因此应当根据所处生命周期阶段的特点建立合适的内部控制框架，促进民营企业发展的稳定性和可持续性的提高。将内部控制理论与企业生命周期理论有机结合能够有效促进民营企业建立健全的治理结构，促进民营企业会计信息的可靠性和相关性的提升，实现最大化的企业经济效益，通过科学规范的企业管理保障民营企业的可持续健康发展[5]。

4结语

本文详细介绍了民营企业和内部控制理论的概念，按照不同的企业生命周期归纳总结了民营企业在实施内部控制的过程中存在的问题，并结合企业生命周期理论提出了相应的解决问题的策略，希望能够帮助现代化民营企业摆脱家族式企业发展与管理模式带来的限制，使民营企业的管理体系和内部控制体系得以完善，帮助民营企业在蜕变阶段顺利完成回归成长阶段的转型，促进民营企业的持续性健康发展。

参考文献

[1]张洪双.民营企业加强内部控制建设研究[J].现代经济信息,2019(01):61.

[2]刘玉玲.民营企业加强内部控制建设研究[J].纳税,2018(20):163.

[3]宋国莹.民营企业加强内部控制建设研究[J].财会学习,2018(13):232+234.

[4]成纯.民营企业内部控制管理问题研究[J].中国商论,2020(3):155-156.

[5]王洪峰.民营企业内部控制环境浅析[J].财会学习,2020(4):235-236,238.

作者：罗红琴 单位：浙江金祥板业有限公司

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