建筑施工企业成本控制探讨　

摘要:本文结合笔者在某送变电工程公司的成本工作实际，探讨研究了该类建筑施工企业在成本管理方面的缺陷和不足，并介绍了一些常用的企业成本控制的方法手段，提出了有效的企业成本控制策略方向，希望能为相关企业管理人员提供一定的借鉴和参考。

关键词:送变电公司;建筑施工企业;成本控制

一、建筑施工企业成本控制存在的问题及其成因

(一)建筑施工企业成本控制存在的问题建筑施工企业在成本管理方面一直遵循的是分层管理的模式，各个成本管理组织相对独立，这就使得企业难以从宏观角度对总成本费用进行有效调控，各个部门之间的沟通协作效率也相对低下。企业在进行成本预测时缺乏对工程规模、施工地理位置、项目特征、材料及人工费用支出等因素的全面深入地调研分析，在投标前的成本分析工作较为粗糙，多是参考以往的经验数据，利润率的测定等也流于形式，由于后期的一些额外产生的成本无法得到及时有效的补充和维护，这给后期成本的控制工作带来了较多困难。企业在进行成本核算时，各项结算工作如材料供应商、工程分包以及劳务用工等的成本费用结算不及时，如果时间跨度较长，成本没有完全进账，不便于中间过程的成本控制工作的开展，对于成本核算、工程收益调整以及激励奖惩等也会产生不利影响。建筑施工企业通常现场管理人员流动性较大，人员的流失意味着企业需要持续地进行人员的招纳和培训。这就需要企业投入大量的人物力成本来进行维护，还可能会给工程施工带来较大的不确定性，进一步加大了企业成本管控难度。

(二)建筑施工企业成本控制问题成因工企业管理者对成本控制工作缺乏足够的重视，未从企业整体角度思考和构建成本控制体系框架，缺乏全过程动态成本管控，只是要求企业财务人员简单地在事后进行成本核算与成本分析，在成本管理工作上主观性和随意性较强。由于成本责任分工不明确，各部门岗位成本控制职能界限不清晰，缺乏项目经理责任制度下“责权利”的统一，加上项目开展过程中又缺乏必要的行为监管机制，许多成本管控措施难以得到有效执行落实，出现亏损时对相关人员责任追究不到位，使得企业人员成本控制工作的积极性和主动性不足，使得企业成本控制效果大打折扣。一些建筑施工企业没有充分将成本预算、成本计划以及成本考核工作进行融合管理，尤其是针对各个施工项目业绩考核环节，需要前期做好大量的成本数据的收集统计和量化分析工作，但企业并未较好地利用成本预算指导和成本计划约束功能，成本反馈与评价机制不够健全。随着获得施工资质的企业数量在持续攀升，利润空间被进一步压缩，企业行业竞争压力较大，加上广泛地引入工程量清单进行招标后，企业的成本预算风险及报价难度增大，并且企业要不断地结合施工定额消耗量，施工反馈信息等对施工成本计划进行调整和修正，如果调整不及时可能会延误工期，加大企业成本管控风险。企业项目工程管理人员能力水平参差不齐，制约了企业成本控制能力水平的提升，这主要是由于企业缺乏长远的人才发展战略，使得一些高素质人才大量流失，并且一些企业为了节约人力成本，许多成本管控岗位人员配置不齐全，而且市场上目前也缺乏综合性较强的成本管理人才，难以为企业提供较好的成本控制方面的工作指导和决策参考。

二、建筑施工企业成本控制策略

(一)健全成本控制体系框架企业可建立矩阵式的项目工程成本工作组织结构，横向由各个项目部直接同企业的经营管理部、工程技术部、财务部、物资机械部等多部门进行成本对接，纵向各项目部对自身成本目标负责。同时企业要在此基础上明确各级成本相关部门的成本归口管理责任，如物资机械部门负责根据项目部上报的物资计划进行材料的招标采购、做好市场询价以及供应商资质审核工作以保障材料质量、全面统筹调配各种机械设备，根据台班数进行核价等，最大程度上降低物资采购成本，提高固定资产使用效率，从而有效提升综合成本效益。

(二)综合运用成本控制方法目前建筑施工企业常见的成本控制方法包括全面成本控制法、成本管理责任制法、目标成本法、作业成本法、挣值法等。全面成本法强调的是从宏观角度上把握企业的成本费用，构建全企业、全周期、全员参与的成本管控体系，确保全面成本处于可控状态。成本管理责任制度是通过明确不同部门岗位的成本管理责任，落实成本管控措施，规范成本工作行为，以形成相对完善的成本控制网络。目标成本法是企业通过对各项成本费用如材料费用、管理费用、人工费用等进行科学的预测和合理地分配规划，来制定并分解相应的成本目标，通过对成本的动态分析与计划控制，来保证实际成本不高于计划成本。作业成本法是将企业生产经营各个环节划分为一个个作业单元，依据资源的消耗动因及成本动因对成本费用进行科学地归集和分配，依据成本核算的结果找出非增值的作业流程及异常的高资源消耗的作业环节，通过有针对性地消除或降低该流程环节的资源成本损耗来实现价值链总成本效益的最大化。挣值法是通过比较预算成本、计划成本以及实际成本之间的偏差，得出工程项目的实施监督，判断项目的成本控制情况并进行成本管控的一种量化分析的成本控制方法。各种方法侧重点不同，企业可结合自身的业务工作实际综合选择多种成本控制方法来实施成本控制计划，确保最大程度上强化成本控制效果。

(三)强化全阶段成本控制管理1．投标阶段要优化投标人员结构，详细记录各项投标工作，科学进行成本预测，确保各个数据都有明确的支持依据;增加报价书、施工合同交底环节，确保成本信息数据的完整性和可靠性。2．施工准备阶段重点关注成本消耗定额，包括人工成本、原材料消耗、机械设备消耗以及其他措施费等的消耗定额，围绕工时及施工设计图进行项目成本估算，编制相应的施工预算及资源计划，合理进行施工安排，确保资源利用的最大化。3．工程施工阶段在施工过程中全面收集整理成本数据，在保障施工质量的前提下通过改良施工技术、强化材料使用监管、做好人物力资源调配等保障施工进度，结合成本目标计划有针对性地开展成本控制工作;加强合同管理，细化合同中成本相关条款，要求工程管理人员认真学习和了解合同内容，严格按照合同执行成本管控工作，避免给企业造成不必要的经济损失;做好工程项目的成本核算工作，根据成本预算、成本计划及实际成本偏差进行成本分析，深入了解偏差产生原因，适时适度进行成本控制，注意要保留一定的工作弹性，以人工成本核算为例，要结合工作量、工作日、工程进度、工程质量等多种因素确定人工费用定额标准，同时保留一定的弹性空间，以激发人员工作积极性。建立预算、劳资两套台账，确保人工费用合同的贯彻落实。鼓励技术与施工人员加强沟通交流，尽量减少返工、窝工现象，有效降低不必要的成本损失;企业要谨慎选择合作伙伴，要确保分包队伍的专业性，加强统一招标管理，通过严格进行合同工程计价审核、施工方案及资源方案结算进行成本比较，优选成本更低的方案计划。4．工程结算阶段要组织多部门共同参与，要求各部门全力配合结算资料的编制，确保成本数据的完整性和准确性，尤其是对于涉及的设计变更等相关的费用资料要保证其尽可能齐全，及时根据合同违约情况做好索赔工作，并对工程施工成本控制不力的相关责任人员展开责任追究，最大程度上保障企业的项目成本效益。

三、结语

综上所述，建筑施工企业管理人员一定要加强对成本控制的重视程度，充分学习和了解企业的成本控制方法和成本控制策略，将其应用于企业的成本管理工作实践中，促进企业实现可持续健康发展。

参考文献:

［1］贺程．浅谈建筑施工企业成本控制［J］．门窗，2019(3):100．

［2］刘爱珍．建筑施工企业工程项目成本管理与控制［J］．四川水泥，2019(4)．

作者：刘爱华 单位：广东鸿安送变电工程有限公司

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