施工总承包工程成本控制管理　

【摘要】有效的成本控制对于总承包工程而言，能够有效减少资金的投入，从而获取更多的利润和效益。本文以总承包商的利益最大化为目的，以实际工程为例，对总承包工程成本管理进行研究，寻找引起工程成本变动的主要原因，由此制定成本控制的策略。

【关键词】总承包商模式；工程项目；成本控制

1工程概况

某大型高层群体住宅工程，地处合肥市区。施工总用地面积47743m2，工程总建筑面积是由地上建筑面积119164m2、地下建筑面积38391m2组成。该工程设有10幢24~33层不等的高层住宅以及地下车库，体量大，工期紧。

2总承包工程成本控制现状

2.1投标阶段和施工阶段脱节

总承包工程前期的追踪直至投标工作的实施，大多由市场开发部门完成，由于投标人员缺乏现场施工经验，投标阶段主要以招标资料为基础进行报价，并不能有效地与施工阶段的施工组织安排相结合，中标后另行委派项目管理团队执行实施，投标阶段掌握的项目信息及运用的投标策略无法通过经营交底与施工阶段有一个有效的顺接延续，造成投标阶段和项目实施阶段相互脱节的现象，对后续成本控制工作的开展产生不利影响。

2.2施工阶段成本控制意识淡薄

总承包商在总承包模式中获得了巨大的收益，许多承包商为了尽快完成工期，忽略了在施工阶段对工程成本的控制。项目没有整体的实施思路，忽略责任成本测算的指导作用，不注重施工组织设计的优化；在分包商和供应商选择时，没有根据地方特色进行合理的招标策划；施工过程中忽略合同的动态管理，二次经营意识薄弱，无法进行有效的成本控制。

3施工总承包工程成本控制措施

3.1全过程参与投标议标

参建管理团队全过程参与投标议标，结合施工组织设计，合理运用投标策略，为后续二次经营开展作铺垫。如在投标初期，本项目对合肥地区的混凝土、地材及土石方工程等地域性较强的分包商、供应商进行了详尽的市场调查；并从招标清单描述是否准确、清单列项是否全面、暂定工程量是否准确等方面对招标清单及图纸进行了分析；根据计价规则情况、合肥当地施工的习惯及项目部现场管理特点，进行认真的研究，对清单进行了不平衡报价。如本工程投标阶段对墙体砌筑工程进行了不平衡报价，招标清单中，外墙基本采用蒸压加气混凝土砌块，部分零星墙体砌筑采用煤矸石空心砖，根据对合肥当地工程的调查，外墙通常采用煤矸石空心砖，后期可通过变更将外墙砌筑材料变更为煤矸石空心砖，故在投标报价时，提高了煤矸石空心砖砌筑的单价，降低了蒸压加气混凝土砌块砌体的单价。一方面确保了总价在业主的心理价位之内，另一方面为后续经营奠定了基础。事实证明取得的效果较为明显，在后续的施工过程中，本项目以提升质量，减少外墙渗水隐患为由，主动向业主提出外墙变更申请，将外墙砌筑材料变更为煤矸石空心砖，此项变更增加收入167万元。

3.2加强施工阶段成本控制

3.2.1强化责任成本管理，扎实项目基础管控

提高责任成本预算编制质量，结合项目施工组织方案，按照量价分离原则，切实制定可指引项目开展经济活动的责任成本预算。本工程在开工3个月内完成责任成本的编制，以成本费用的支出方向为思路，分包的模式及分包标段的划分按照拟定的招标计划及已完成招标的分包合同清单。在公司和项目分别召开专题会议，对责任成本编制过程中的依据、市场调查的成果、施工方案的优化、施工组织设计的完善等方面进行了深入的讨论，保证责任成本编制的准确性、及时性、可操作性。在责任成本预算编制完成后，项目部与公司签订了责任书。同时运用成本管理系统，进行信息化管理，后续施工过程中，及时对责任成本预算的实施情况进行分析，形成责任成本分析报告，制定纠偏措施。对已经发生的部分进行责任成本分析对比，对未发生的项目进行风险的预估与研究，做好实施前的准备。本工程通过高质量责任成本的编制以及施工过程中，对整个工程的成本控制起到了巨大的指导作用，并在中国中铁工程项目责任成本预算文件编制质量评比中被评为优秀。

3.2.2选择优质优价的分包商和供应商，注重合同履约管理

采购阶段的工作主要由施工分包商和材料设备供应商来完成，并且该工作不受施工阶段的管理和控制。影响施工阶段成本高低的主要因素是供应商和分包商的采购工作，应加强对采购阶段的监督和管理，对项目成本的控制具有重要意义。项目在分包招标前，进行了详尽的分包招标策划，调查了合肥本地的分包模式及地方特色，对合肥本地的项目进行了考察，并与项目经理部相关人员进行了专题讨论，确定了有合肥特色的分包模式。如采用合肥当地的扩大劳务分包的模式进行分包，将模板工程的木质周转材料及其辅材一并进行发包（根据国家最新资质标准，模板工程为专业分包，故此种分包模式为合法分包），此种分包模式有效降低了周转材料的成本，同时杜绝了模板、木方等材料整理所需的杂工，以及现场材料的非正常损耗。合同签订后，由经营部牵头组织分包合同交底会议，就分包合同包含内容，向各部门交底，防止因合同内施工内容发生额外零星用工的签署，避免增加项目成本。根据分包履约情况，定期对分包进行考核，严格执行相关合同中有关奖罚的条款，并根据项目资金情况与分包协商后对分包合同条款进行调整，以降低工程实际成本。

3.2.3优化施工组织设计，加强设计变更

施工组织设计是用来指导施工项目全过程各项活动的技术、经济和组织的综合性文件，是施工技术与施工管理有机结合的产物。在进行施工组织设计时，明确项目整体的实施思路，优化大型机械配置，合理组织现场道路及施工场地，能够有效减少材料二次搬运，合理的施工部署和施工方案能够有效降低施工成本。如在本工程土石方开挖实施过程中，采用跳仓法开挖，先施工主楼及主楼相连的车库部分，待主楼具备回填条件后，开挖车库部分，将车库部分土石方直接回填至周边顶板，土方外运量降低2万方，有效降低了土石方工程成本。同时在施工过程中，根据前期投标报价情况，以及现场实际施工情况，可进行有利于项目的设计变更。

3.2.4深入开展二次经营，做好索赔与反索赔工作

制定签证管理制度，对现场发生的变更及时进行现场确认，并利用过程中确认的技巧，争取最大的利润空间。深入了解索赔和反索赔的相关知识及法律，处理好在索赔或反索赔过程中与建设单位和分包单位的关系。在对项目进行管理时，不断了解有关合同违约所导致的结果，遵守合同约定，有效避免索赔事故的发生，同时分析合同条款并收集而当对方出现违约情况或其他损害己方利益的行为时，能及时发现并寻找书面材料、来往函件及影像资料等有效的证据。如本工程在主体结构施工期间，因天气、政策等不可抗力因素的影响，对主体结构工期造成3-4个月的延误。在业主要求下，项目采取了一系列抢工措施，提高CFG桩混凝土标号、增加桩基检测设备、增加劳动力投入、增加周转材料投入等抢工措施，最终达到了业主的进度目标，在过程中收集相关政策文件、天气情况、赶工影响资料等有效证据，并以赶工增加费用为非项目原因造成的成本增加，向业主提出费用补偿。

4结束语

综上所述，以造价管理和成本控制工作的需要为基础，对成本控制的成果进行探讨与研究，从而得出成本控制在总承包工程的整个过程中扮演着重要的角色。本文明确指出在总承包项目进行成本控制时存在的问题，并结合实际工程制定出针对性的成本控制策略。在类似的总承包商成本控制情况下，可以参考此文对总承包项目管理中对费用控制所采用的方案。

参考文献

[1]王洋，卢盛阳，刘畅.施工总承包管理的成本控制要点[J].居业，2017（02）：178+180.

[2]徐翠琴.探析施工总承包企业在工程项目管理中的成本控制[J].中国管理信息化，2017（17）：35-36.

作者：何康 单位：中铁建工集团有限公司

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